尊敬的张总：

您好！

本来可以直接与您面对面沟通，但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间，故选择这种方式向您汇报，同时也整理一下自己的思路！

本次向您汇报的主题是：培训真的不能再“赔”了！

这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略，您的很多决策都不是机会导向型的，这是我们大家都很佩服您的地方之一。

但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战：

――公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够；

――我们公司人才培养周期过长，综合成本很高；

――人员流动对我们很多项目影响很大；

――很多事情达成共识、获得唯一理解很难，沟通成本很高；

――内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资；

……

为了解决以上问题，2008年我们的培训费花了30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！

我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性：

这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。

我觉得我们的当务之急是：

1、尽快建立我们公司的黄埔军校，不要把培养干部的工作寄希望于培训公司；

2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统；

3、真正的专家都在我们公司内部，我们很多同事身上积累了大量经验，关键是如何复制到别人身上去；

4、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识；其实这也是您经常跟我们分享的观点。

我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”，建立我们自己的黄埔军校！

以我们的规模，仅每年培训费就可以节省80%，更主要的是：

公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力；

例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又犯。

管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公司战略做贡献，不再边缘化；

例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。

员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；

例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件，学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。

运营层面：如果我们内部的行业/企业课件积累到一定数量，可以对我们合作单位或同行企业有偿开放，一方面做了品牌宣传，另一方面增加了企业的收入，同时对我们产品的销售也会有很大支持！

如果导入了“人才复制系统”，我们计划从下面几个方面入手：

1、您的一些重要讲话：这是我们企业文化很重要的一部分，不同级别的人要按计划学习，新进员工也要学，极大减少了大家的沟通成本；

2、新员工培训：我们计划做几个标准的课件，以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了；

3、成功经验及失败教训。相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习，有些经验十年后仍有用，减少人员流失带来的影响；

4、学习后的心得体会。以后不是写报告，在外学习后要结合公司情况讲解，供其它同事分享；

5、产品知识培训：业务员一定要很好地理解公司的产品，设计人员和营销总监对产品作标准讲解并拍摄成课件，供其它人反复学习；

6、把外部有用的资料有计划地地整理，加入我们公司的内部资料库；

7、主要岗位和主要人员的离职交接；

8、各岗位技能课件的整理；